1999年，当印着橘黄色字体 百安居 的横幅，于沪太路1800号被高高挂起时，中国的住房福利轨制方才宣告竣事。宏不雅政策的搀扶，加之都会化、旧城改造带来的刚性需求，市场如同干柴遇猛火，最先熊熊燃烧，每一3天就有一个新楼盘上市。

隶属在世界500强英国翠丰集团的百安居，是欧洲第1、世界第三年夜建材零售企业。迈进中国市场，百安居选了一个最佳的时辰。

短短几年时间，就交上了一张美丽的成就单：

2004年，百安居发卖额为上一年的10倍，跨越了其他所有建材超市业务额的总以及;2005年，百安居门店于一年以内增长了21家，发卖额跨越50亿元人平易近币，比前一年增加了78.5%，利润更是整整超出跨越3倍，成为中国市场上最年夜的泰西零售商之一;2006年，受益在门店数目的迅速增加，百安居的发卖额继承增加40%

百安居中国的事迹，于翠丰集团的年报里成为了浓墨重彩的一笔，以橘黄色为底色的中国舆图，被放于显眼的位置，25个蓝色的圆点代表了门店地点的25座都会。

这如洪水猛兽般的气魄，让本土建材市场提心吊胆。

就于这时候，不测发生了。2007年6月，被拖欠了1600万元货款的上海雅迪尔橱柜忍无可忍，数十人冲到百安居上海总部，公然公布：于天下规模内住手向百安居供货。随后一周内，图腾宝佳、欧韵诺维、豪赛尔、宏耐地板等近20个品牌供给商，前后前去总部催讨货款。

此举惹起了行业震荡，百安居中国发卖额高速增加的 神秘面纱 由此揭开，人们这才发明其谋划毫无章法，治理极其杂乱，危机愈演愈烈。

到2008年末，人们愕然发明，百安居于东北、北京、西安、重庆、珠海等多地年夜范围关店。

发卖额高速增加后又极速下滑，这傍边有着如何的隐情?

延长浏览：百安居制造体验式门店 欲借新零售翻身

于搞清晰这个问题以前，咱们先来看看百安居的盈利模式，它重要分为三个面：

百安居盈利模式A面：单店盈利，即 装璜中央+年夜型超市零售 ，这是面临消费者的百安居。

这一盈利模式，与英国百安居大相径庭。英国百安居只要 年夜型超市零售 一种。这是由于英国劳动力成本高，家装质料用度与人工用度的收入比例为1∶2，以是人们遍及选择本身下手装修衡宇。

但中国劳动力成本低廉，百安居将装求学务联合进来，拓展出一块新营业CIY(Create ItYourself)，即：为没有衡宇装修经验的人，提供从图纸、选材到施工的撑持，建立了 百安居装璜设计中央 ，下辖数个施工队，为主顾举行衡宇设计以及装修。

百安居的意图是，用品牌化的装修中央，来动员卖场的发卖。最初，装修中央拉动的发卖额占总发卖额的25%，厥后占到了50%。

百安居盈利模式B面： 装璜中央+年夜型超市零售 高速增长的店面数目 ，这是面临建材零售行业的百安居。

为了成绩百安居霸业，2003年上任的中国区总裁卫哲，采纳激进战略，他目的很明确：加速扩张速率，打造范围效应。1999年到2002年，百安居一共只开了5家店。但卫哲上任以后，把开店速率从每一年开3家，提至每一年7家，以致15家。

卫哲为百安居专门制造了一套人材补给机制，被称作 细胞破裂 理论：一个店配备1个店长以及4个副店长，假如第二年新开一家店，就从四个副店长中，遴选最佳的一个担当新店店长;假如第三年新开3家店，就从以前两个店里的8个副店长中，遴选出3个做店长 依此类推，迅速填补开店速率面对的人材短板。

卫哲曾经经传播鼓吹，五年内要盘踞50%的中国市场。店的数目一多，与单店盈利模式相乘，就成绩了2004年、2005年使人张口结舌的光辉。

百安居盈利模式C面： 抢钱计谋 ，这是面临供给商的百安居。

一方面，百安居以及其他超市同样，有 后台利润 ，向供给商扣除了各类用度，好比促销展示费、安装办事费、征询费、告白返利费等，加起来总计发卖额的16%摆布。

另外一方面，百安居要从各品牌的发卖支出中，扣除了扣点作为佣金。凡是，其他超市扣点不变于15%~17%之间，但百安居扣点却逐年变迁：2004年，百安居的扣点为发卖额的18%，2005年就增至25%~29%，2006年又增长到32%~34%，2007年于供给商闹翻了天的环境下，增加到37.2%，但加之其他各类用度扣点，2007年百安居现实得到的扣点，到达了惊人的53.2%。

以上三种市场计谋相乘，即 装璜中央+年夜型超市零售 高速增长的店面数目 抢钱计谋 ，就是百安居的盈利模式。

但是咱们知道，乐成的贸易模式，必是企业自己、供给商及消费者三者配合受益，由于这三者是一体的，只能共荣，不克不及独年夜。百安居力图好处最年夜化，千方百计从供给商、消费者身上挤榨油水，这显然不会恒久。

咱们来看看百安居详细是怎么做的。

2003年，百安居最先于天下年夜范围供认应商。国际年夜牌的身份、天下开店战略及进入其全世界采购系统的预期，加之其时扣点其实不高，让各个建材品牌对于它趋附者众。

以雅迪尔为代表的浩繁品牌，非常依靠百安居，百安居于哪里开店，它们就跟进到哪里，产量不敷年夜，它们就于各地开新厂， 心想攀着这棵年夜树，从处所品牌一跃成为天下性品牌。百安居将这一切看于眼里，要求所有供给商品牌不克不及有其他的发卖渠道，专卖店、经销商全都必需勾销。

这也就是百安居 每天低价 的出处，它声称商品 如发明有价格更自制的，实施200%赔付 。可事实上，哪有第二家可以比力?就算百安居标再高的价格，消费者城市误以为这是最低价。

厥后，当百安居返利扣点疯涨到50%以上时，浩繁供给商最先呈现吃亏，雅迪尔两年内吃亏200多万。这时候，再倒归去看百安居与供给商的合同，此中有一项 霸王 划定，百安居可以按需要扣除了各类用度，而不消通知供给商。于雅迪尔被拖欠的货款中，各类用度扣款加起来，共有1200多万元，但为了保住销量，供给商们又不能不忍耐下去。

百安居还划定了 保底发卖 。好比一个品牌，百安居划定它必需完成5000万元的保底发卖额，假如按扣点30%来计较，百安居会获得1500万的扣点。如果只完成为了3000万，那末供给商必需掏钱补齐别的2000万的30%扣点。而假如发卖额跨越5000万，多出的那部门也必需按比例扣点，作为对于卖场的 奖励 。

云云伤害的贸易模式，为何供给商们还对峙以及百安居互助?

本来，假如不签署这份和谈，百安居就会把他们清出卖场，所有货款也会被冻结，供给商将血本无归。并且，于百安居开店的区域，供给商已经经没有别的的发卖渠道。

一些供给商无奈地暗示： 依托百安居，咱们被卡住了脖子，脱离百安居，咱们以往的发卖渠道又被堵逝世，咱们就如许堕入了进退两难的境界。

当这些供给商没法退出百安居，又会呈现甚么环境呢？

为了保住利润，供给商要末于出产上压低成本，降低产物品质;要末提高价格，将成本承担转嫁给消费者。这就是为何百安居的高价产物多次被曝出品质分歧格的缘故原由。

愈来愈多的主顾暗示，百安居的建材，价格贵的、品质差的居多，尤为那些绑缚式指定保举的产物，险些都是名不见经传的小公司。

更夸张于后面，百安居强迫要求主顾必需采办85%的质料以及电器，装璜中央才为主顾提供设计以及装修办事。签好合同后，百安居给主顾打点一张消费卡，让主顾存入必然量的质料费。让人受惊的是，每一次主顾买质料时刷卡埋单，全是由百安居的人操作，连暗码都不需要主顾键入。

同时，人们心目中与世界级划等号的装修程度，却来自当地 游击队 、 马路工人 ，装璜中央的队长打着百安居的旗帜，去劳务市场找来零星工人，基本没法为项目品质卖力，装修赞扬不乏其人。

对于外口碑恶化，对于内的治理也彻底掉控。

咱们彻底可以想象，一个掉臂久远成长同心专心宰客的企业文化，必然会感染到企业的每个角落。各地店里的索贿举动疯狂滋长，装璜中央的事情职员依附有向客户保举产物的权利，伸手向供给商索取私家利益，不给利益的，极可能会受到封杀。可见，供给商的好处没有任何保障，百安居昨天的划定，明天就变，每一个人措辞都算，也都不算。

于百安居，另有一个希奇的状态：年夜量中小品牌于此中饮泣吞声，而欧派、海尔、金牌等一线知名品牌，于这里底子见不到踪迹。为何？

一名业内子士给出相识答：于以百安居为代表的洋超市内，高端、中低端品牌被厚此薄彼、同一码放。品牌附加值较高、机能卓着、最新推出确当季新品，与低端产物被码放于统一个货架上，使患上高端品牌被稀释以及拖累，这于有形之中阉割了中国度居建材行业的上风产物。以是，一线知名品牌排斥进超市。

虽然有世界500的身份为其加码，但从咱们本土市场角度出发，百安居难以持久连结上风：

一方面，建材超市没法争过土生土长的摊位制卖场，此中一个主要缘故原由于在其盈利模式 摊位制卖场等同在 物业 脚色，重要依赖商户交房钱维持保存，一年到头商户只有定时交房钱，卖场就能维持;

而建材超市需自购自销，一旦产物积压销不出去，超市就立刻碰面临资金周转难题，时间一长天然崩盘。虽然百安居采纳了供给商出场联营的体式格局，但它的高额扣点却让供给商难认为继。

另外一方面，于中高端市场，百安居又面对着以红星美凯龙、竟然之家、集美家具等家居卖场为代表的上风业态竞争。

海内年夜型家居卖场，属在 精品店中店 谋划模式，卖场集展示、办事、生意业务、体验为一体，利在品牌效应的闪现与叠加，并且基本是厂家自立谋划，间接与消费者发生生意业务，其提供的售前、售中以及售后办事，更为间接完全。百安居没法比肩。

终极，百安居引认为傲的盈利模式，酿成了 办事品质赞扬不停+产物品质差劲 伟大投资以及治理掉控 年夜供给商抵拒退出以及小供给商偷工减料 。

从2008年最先，于全世界金融危机的打击下，百安居难以蒙受重压，于中国年夜范围关店，这一年，它于中国吃亏6300万英镑。以后，百安居比年吃亏，委曲维持。2014年12月尾，物美集团以14亿元人平易近币收购百安居中国70%的股权。

如许一个伟人，困于本身挖的陷阱里，没法再爬出来。

治理学里有一个基本原理，老板的留意力于哪里，员工的成果就于哪里。

对于百安居如许的跨国企业来讲，所谓的的老板的留意力，实在就是总部的查核。总部的查核于哪里，份子公司的成果就于哪里。

过分挤压供给商、消费者好处会带来如何的恶果，百安居中国真的会不知道么?这个故事一最先有一段话，百安居中国的事迹，是翠丰集团年报里最浓墨重彩的一笔。翠丰集团用了年夜量的举动，来彰显他们于中国市场的好事迹。于熬过了最初的发展期、市场一片向好、总部激励做年夜利润数据的配景下，无论谁来掌舵百安居中国，都难跳出利润的陷阱。

于一个公司里，老板的留意力，才是真正能调动构造资源的焦点要素。只要当老板的留意力，聚焦于真正值患上存眷的工作上时，企业才气永葆康健

（作者：白 勇、邓一喜 原标题：败走中国，欧洲建材巨头百安居为什么深陷利润陷阱？）